Fuente Expansión
A pesar de las más de cuatro millones de personas que engrosan la lista de parados de los Servicios Públicos de Empleo, las organizaciones tienen dificultades para dar con los profesionales adecuados para cubrir algunas vacantes, como gestores de grandes cuentas, ingenieros expertos en protocolos de telecomunicaciones, analistas financieros o expertos en aduanas e impuestos especiales. En la mayoría de los casos el problema radica en la formación y, sobre todo, en la experiencia de los candidatos. Pero también existen otros factores que frenan la contratación, como la localización geográfica de las posiciones.
Plácido Fajardo, socio director de Leaders Trust, explica que a la dificultad de encontrar profesionales dispuestos a trabajar en países duros como Oriente Próximo, Europa del Este o Asia, que conozcan los mercado locales, y que se adapten a la cultura empresarial de la zona, se suma la demanda de un alto componente de innovación, sobre todo en el caso de “los directivos de áreas de desarrollo, de productos y servicios, muy centrados en el cliente, el márketing y las ventas”.
Sergio Hinchado, manager de Hays, indica que “en todas las áreas existen categorías difíciles de cubrir, y esto suele estar directamente relacionado con la demanda que tenga esa posición en el mercado y con que el candidato adquiera la formación y la experiencia para encajar en el puesto de trabajo”. Las compañías observan carencias en tres perfiles clave, de acuerdo con Juan Carlos Olabarrieta, líder de talent management & communication en España de Towers Watson. Uno es el que exige una alta especialización en una materia o área; otro es el gestor de proyectos o nuevas iniciativas muy relacionadas con procesos de fusiones y adquisiciones; y el tercero es el emprendedor en nuevos mercados y países.
Encontrar a los mejores
Para dar con estos perfiles, que en la mayoría de los casos están empleados, Fajardo asegura que lo ideal es “buscar en los sectores que lo hacen mejor que tú en determinadas funciones e incorporarlos. El problema surge cuando se añade el requisito de la experiencia en un sector específico, lo que a veces resulta incompatible con lo anterior. La endogamia está reñida con la innovación”. En este sentido, María José Martín, directora de atracción y gestión del talento de Manpower, aconseja que “se analice la estrategia de negocio para identificar qué se necesita para buscarlo dentro o fuera de la compañía, e incluso de España, y saber si se dispone de tiempo para formar al candidato”.
Los directores de recursos humanos topan con estos problemas en la cobertura de puestos muy concretos. Por ejemplo Javier Conde, director de gestión del talento de Siemens, asegura que la dificultad viene dada por la combinación de capacidades: “Buscamos ingenieros, fundamentalmente industriales y de telecomunicaciones, y con capacidades comerciales. Combinar ambas facetas es complicado, porque estos profesionales se inclinan casi siempre por el desarrollo”. La multinacional opera en sectores muy punteros desde el punto de vista tecnológico y, por esta razón, en muchos casos se ven obligados a recualificar a los candidatos con más potencial: “Ésta es una de nuestras bazas para atraer y retener profesionales tan específicos, un plan de carrera estructurado acompañado de una promoción escalonada asociada a una compensación y reconocimiento a medida”.
Por su parte, el director general de recursos humanos de Ferrovial, Jaime Aguirre de Cárcer, señala que “en general, el mercado laboral nacional cuenta con candidatos suficientemente cualificados para ocupar la mayor parte de las vacantes. Aunque puede requerir más tiempo cubrir algunos perfiles relacionados con licitaciones, finanzas o sistemas de información”. Otro caso es REE, que tiene problemas para encontrar candidatos que cubran vacantes en España, sobre todo en Cataluña, Levante e Islas Canarias. A Iberdrola tampoco le resulta sencillo encontrar gestores de grandes clientes y empresas y supervisores de masivo –para los que se requiere titulación superior, preferiblemente ingenieros industriales– para trabajar en Cataluña, Andalucía y Canarias.
Una complicación similar se le presenta a Eduardo García, director de gestión del talento de Gamesa: “En las zonas en las que el desarrollo del negocio eléctrico es nuevo y no existe el talento necesario en el mercado laboral local, el reclutamiento se complica y exige buscar en mercados afines y la formación por parte de la empresa. Por ejemplo, en el caso del negocio eólico marino, buscamos candidatos en el ámbito del gas o del petróleo”.
Perfiles híbridos y cualificación
Otro de los problemas asociados a la difícil cobertura tiene que ver con la escasa adaptación del candidato al puesto, algo que conoce muy bien Enrique Rodríguez Balsa, director de recursos humanos de Laboratorios Servier. Demanda médicos especialistas en cardiología, oncología o psiquiatría, pero para trabajar en la vertiente científica y comercial y ocupar la función de International project manager, en la que además el dominio del inglés es imprescindible. “A pesar de que hay buenos candidatos, no todos están dispuestos a cambiar el chip, prescindir del contacto con el paciente y pasarse a la investigación”, dice Rodríguez, una opinión que comparte Juan Pedro Herrera, su homólogo en Lilly, que requiere un perfil similar para desempeñar el puesto de investigador clínico. “También buscamos químicos para la parte de investigación básica. Si no localizamos los perfiles en España vamos al extranjero en su busca. Volver a casa y una mejora de calidad de vida pueden ser un atractivo mayor que un buen sueldo”, afirma Herrera.
David Reyero, directivo de recursos humanos de Sanofi, destaca herramientas como la compensación total, las políticas de formación y desarrollo individualizadas, y la cultura de alto rendimiento como sus mayores alicientes para atraer a los médicos especialistas capaces de mejorar el posicionamiento de la compañía en el área de salud.
El alto nivel de especialización requerido dificulta la búsqueda. Mónica Pérez, directora regional de Experteer España, observa este problema para captar perfiles tecnológicos, como ingenieros informáticos de , especialistas de diseños hardware o firmware, o ingenieros especializados en extracción de materias primas. Aunque matiza que “son contadas las veces en las que un puesto queda vacante durante más de tres meses”.
En empresas como BDO y bufetes de abogados como Gómez-Acebo& Pombo, el obstáculo para dar con los mejores está relacionado con la cualificación. Lola Lozano, gerente de recursos humanos de BDO, apunta el área de auditoría financiera, “porque no hay muchas personas disponibles para acceder al puesto de gerente o incluso posiciones inferiores como jefes de equipo. También encontramos dificultades parecidas cuando buscamos auditores de cuentas que sean actuarios de carrera”.
Juan San Andrés, director de recursos humanos de Gómez-Acebo&Pombo, explica el problema para contratar especialistas en trabajos de márketing jurídico: “Hasta ahora los despachos no pueden hacer publicidad de sus servicios, pero sí pueden desarrollar ciertas actividades, como presentar técnicamente las operaciones en que toman parte, por ejemplo. Cuesta encontrar a profesionales que sepan cómo presentar nuestros logros de acuerdo con las limitaciones existentes”.
